300년 전의 주식시장, 지금과 비교(Confusion of Confusions )

https://novelinvestor.com/lessons-from-a-300-year-old-book-on-markets/

ㅇ증권거래소를 묘사한 가장 오래된 책은 1688년에 저술

  : '혼란 중의 혼란(Confusion of Confusions )'

  : 조셉 드 라 베가는 주주, 상인, 철학자들 간의 대화를 묘사

  : 시장은 세계최초의 주식시장인 암스테르담 증권시장

  : 자산은 주식 및 옵션 거래(주로 네덜란드 동인도 회사 주식)

ㅇ주식 시장 묘사

  : 이 불가사의한 사업은 유럽에서 가장 공정하면서도 기만적이고, 가장 명망 높으면서도 악명 높으며, 가장 고귀하서도 저속하다

  : 지식의 정수이자 사기의 전형이며, 총명한 자에게는 시금석이면서도 대담한 자에게는 무덤이고, 유용함의 보고이면서 재앙의 근원이며, 쉬지 못하는 시지포스의 형체이자 영원히 돌아가는 수레바퀴에 묶인 익시온의 형체이기도 하다

ㅇ참여자는 세 가지 유형으로 나뉜다

  : 대자본가 - 시세차익에는 무관심하고 배당금을 누린다

  : 시세차익가 - 이들은 이익만큼이나 위험을 고려하며 적은 이익이더라도 안전을 더 선호

  : 투기꾼 - 두가지 유형이 있다. 황소와 곰

ㅇ마지막으로 돈을 잃지 않을 네 가지 원칙

  : 주식 조언은 금물, 선의가 나쁜 결과로 이어져

  : 후회하지 말고 새로운 기회를 찾아라

  : 시세 변동에 연연하지 마라

  : 인내심과 버틸 자본

조선 17세기, 전란 이후 농업 혁명과 사회변화, 성리학

ㅇ조선 중기에서 후기로 넘어가는 시점은 한국 농업사에서 **'천지개벽'**이라 할 만큼 거대한 변화가 일어난 시기

ㅇ전란(임진왜란, 병자호란)으로 황폐해진 국토를 복구, 경신대기근(1670~1671)과정에서 유민 대량 이동, 이것이 생존을 위한 기술 혁신이 생산력의 비약적인 발전을 이끌어내

ㅇ모내기법(이앙법)의 전국적 확산(가장 결정적)

  : 기족 직파법 대비 노동력 절감(특히 제초 인력)

  : 이모작 가능(보리 수확으로 생산력 급증)

  : 광작 출현(대규모 농사를 짓는 농민 출현)

ㅇ모내기는 관개시설이 필수적, 대규모 수리 시설 정비(저수지와 보)

  : 강력한 중앙집권, 통제중심

  : 신분제 공고화, 확고한 시스템 필요

ㅇ농업생산력 증대는 성리학, 여성의 지위, 조선의 보수화에 영향

  : 빠른 경제 성장세가 나타나면서 잉여 산출품을 차지하기 위한 경쟁과 불평등 강화

  : 불평등, 차별 하에서 나타날 반란, 역심, 상승욕구 등을 사상적으로 억제할 필요

  : 재산의 분산을 막고 가문의 배타성을 위한 지속성 유지에 노력(장자 상속, 여성 배제)

  : 이를 위한 사상적 기반이 성리학, 주자학은 본디 이러한 속성에 잘 맞았다

ㅇ성리학의 변화

  : 그 이전의 남녀가 비교적 균등한 역할과 위치를 부여받았으나

  : 17세기 이후로는 남성 중심의 성리학, 남존여비 강화

  : 성리학은 교조화, 체제이념화가 심화

  : 전란 이후 복고주의 강화, 전통 성리학으로의 회귀, 주자학만을 정통으로 인정

  : 명청 교체기, 국제 질서 변화 속에서 조선은 ‘소중화’ 의식을 내세워 명분·의리를 중시 

  : 장자 상속, 적서 차별, 남녀 차별, 노비제 유지 등 불평등 구조를 ‘천리’와 ‘예’의 원리로 정당화, 체계화

ㅇ가부장제의 심화

  : 결혼제도, 남성의 처가살이 기간이 줄고 여성의 시집살이가 일반화

  : 여성의 상속권, 재산권 축소

  : 장자 상속 원칙이 강화

경제 전쟁을 수행하는 방법

https://engelsbergideas.com/essays/how-to-wage-economic-warfare/

경제 제재를 사용해 상대방을 단기에 굴복시키는 것은 쉽지 않다

ㅇ나폴레옹 전쟁의 예

  : 1806년까지 영국은 혁명 프랑스, ​​그리고 이후 나폴레옹 프랑스 와 15년 동안 전쟁

  : 영국의 프랑스에 대한 해상봉쇄

  : 나폴레옹은 1806년 베를린 칙령, 대륙 봉쇄령

  : 그런데 1809년과 1810년, 영국의 흉작과 유럽의 곡물 과잉 생산시기 나폴레옹은 영국에 밀을 판매하도록 허가, 왜?

  : 중상주의 하에서는 식량보다 수출후 받는 '금'이 더 중요

ㅇ1차 대전의 예

  : 영국의 독일 봉쇄

  : 독일은 신무기, 잠수함, 무제한 잠수함 작전

  : 루시타니아 격침 이후 미국 참전과 압력, 독일 굴복

  : 독일은 이후에도 해상전은 잠수함에 전력을 다한다

  : 전후 분석에 따르면 당시 봉쇄 속에서 영국은 피해가 적었다

  : 반면 독일은 60~70%의 물자가 봉쇄로 부족했다

ㅇ2차 대전 볼베어링 공장 폭력

  : 볼베어링은 전쟁수행 위한 필수 전략물자

  : 연합국은 독일 볼베어링 제조시설의 절반 이상을 파괴

  : 그러나 독일은 베어링 부족으로 전쟁수행을 못한게 아니다

  : 새로운 부품, 기존 재고 활용, 기존 부품 대체 

ㅇ스티븐 브로드베리, 마크 해리슨의 전쟁사와 제재의 역사

  : 경제 제재가 성공하는 사례는 드물다 

  : 경제 제재는 다른 활동 및 강압 수단의 대안이 아니라 보완적 수단일 뿐

  : 무역 금수 조치나 금융 제재만으로는 국가의 행동을 변화시킨 사례는 적다

  : 1915~2000년, 174건의 제재 사례중, 전략 목표 달성한 경우는 1/3에 불과

  : 경제적 무기는 1) 전략목표가 명확하고, 2) 대상 국가가 이미 경제적으로 취약하며, 2) 사용 이전에 당사자 간에 적대감이 거의 없을 때 효과적

  : '전략적 물자'라는 것은 없다. 대신, 전략적 용도가 존재할 뿐(비료, 화약, 석유, 베어링, 식량, 등)

ㅇ우크라이나 전쟁 사례

  : 분석가들은 러시아가 채무 불이행, 통화 평가절하 위기, '1917년의 위기'에 직면할 것이라고 떠들었다

  : 다만 장기간의 재제는 러시아 경제에 전환 비용을 부과한 것은 사실

  : 이는 40년 이상 재제를 받고 있는 이란에서도 나타난다

ㅇ반복된 역사의 교훈, 재제로 목표를 단기간에 달성할 생각을 말아라

  : 1916년, 독일 최고사령부는 무제한 잠수함 공격으로 몇 달 안에 제1차 세계대전을 끝낼 수 있다고 확신

  : 1943년, 미 육군 항공대 장교들은 볼베어링 생산을 파괴하면 나치의 전시 경제에 결정적인 타격을 줄 수 있다고 믿었다

  : 나폴레옹은 대륙 봉쇄령으로 영국을 협상 테이블로 끌어들일 수 있기를 바랬다

  : 그 무엇도 현실화되지 않았다

  : 최근 몇 주 동안에도 이와 유사한 주장들이 쏟아져 나오고 있다

금융에서 늘 있는 일이고 인생에서 중요한 가르침이기도 하다. 부디 투자한다는 분들은 아래 글을 참고해서 걸러들으시라

https://blog.naver.com/mynameisdj/224261803268?

ㅇ 전업 투자자들과 많이 어울리는 것은 방해만 된다

ㅇ 거짓말을 하는 부류

  : 위기가 생기기 전에 '위기 대응'을 했다고 말을 했으나 거짓말

  : 흐르무즈 이슈 생기기전에 분명히 문제 없다고 했다가 이슈 생기고 나면 급락장 다 피했다고 말함

  : 그 사람은 엔캐리때도 이렇게 말하고, 관세 급락장에서도 이렇게 말함

  : 자신의 투자수익, 수익금, 수익률을 자랑

ㅇ 특정 주식 너무 자주 외치는 사람 (feat 1주일에 한번씩 종목 바뀜)

  : 매수 콜이 오히려 노이즈, 의도만 좋았다

  : 생각해보자

  : 매수 콜을 듣고 주식을 샀다 => 주가 오르면 행복, 떨어지면 불행

  : 매수 콜을 듣고 주식을 안샀다 => 주가 오르면 불행, 떨어지면 쏘쏘

  : 기대값이 거의 (-)로 종결된다. 왜 이런 짓을 함?

  : 이익 나도 잘 모르는 주식의 이익이라 찝찝, 언제까지 가지고 가서 이익볼 수 있을까? 폭락하면?

ㅇ다양한 종목의 등락을 시시때때로 계속 알려주는 사람 

  : 오늘은 광통신, 내일은 반도체, 내일 모레는 바이오 올랐다고 항상 말함

  : (빠진건 얘기 잘 안함)

  : 듣는 사람은 시장에 항상 참여해서 매매해야할 것 같음

  : 시장에 참여하지 못할 경우 이 주식들을 놓쳤고 내가 루저가 된 것 같음.

  : 매일매일 매매를 한다면 좋은 영향을 줄까? 아닐까?

ㅇ 자신의 수익률, 수익금을 공공연히 자랑하는 사람

  : 타인의 투자 성과를 아는 것 자체가 내 투자심리에 노이즈일 뿐

  : 그래서 블로그에 누군가 3월 결산 이런거 올리면 안 읽음

  : 나보다 수익률, 수익금이 낮으면 본전이고, 높으면 배아프다

  : 배가 아프면, 무리 되는 매매를 하게 된다

  : 결과적으로 좋지 않은 성과로 귀결

  : 무엇보다 성과 좋다고 떠드는 그들이 정말 돈을 벌었을까? 돈 자랑은 사기꾼, 부자는 부를 숨긴다

현재의 데이터 센터 투자는 철도나 IT버블에 비해 작고 자동차 버블과 유사

 

프로젝트	투자 기간	피크 연도	피크 GDP 비중	평균 GDP 비중	비고
철도 건설	1865~1893	~1882년	~5~6%	2.5~4%	민간 투자 중심, 연간 신규 건설 기준
닷컴 IT·인터넷	1995~2001	2000년	~4.9%	3.5~4%	IT 장비+소프트웨어 전체, 통신 포함 시 더 높음
자동차 생산붐	1910~1929	~1929년	~1.5~2%	~1%	자동차 제조+도로 건설 합산 추정
마셜 플랜	1948~1951	1949년	~1.1~1.2%	~0.9%	미국 정부 지출 기준; 총 $13.3B/4년
AI 데이터센터	2020~현재	2025년(현재)	~1.35~1.7%	상승세	하이퍼스케일러 CAPEX + AI 인프라; 2026년 더 확대
아폴로 프로그램	1960~1973	1966년	~0.52%	~0.25%	아폴로 직접비용 기준 ($3.5B/GDP $814B)
맨해튼 프로젝트	1942~1945	1945년	~0.39%	~0.18%	총 $1.89B/5년 GDP = 0.18%

프로젝트	투자 기간	피크 연도	피크 GDP 비중	평균 GDP 비중
🚂 철도 건설	1865~1893	~1882년	~5~6%	2.5~4%
💻 닷컴 IT·인터넷	1995~2001	2000년	~4.9%	3.5~4%
🚗 자동차 생산붐	1910~1929	~1929년	~1.8%	~1%
🤖 AI 데이터센터	2020~현재	2025년(현재)	~1.35~1.7%	상승 중
🇪🇺 마셜 플랜	1948~1951	1949년	~1.1~1.2%	~0.9%
🚀 아폴로 프로그램	1960~1973	1966년	~0.52%	~0.25%
☢️ 맨해튼 프로젝트	1942~1945	1945년	~0.39%	~0.18%

기업 인수합병의 80%가까이가 실패로 귀결된다

https://fortune.com/2024/11/13/we-analyzed-40000-mergers-acquisitions-ma-deals-over-40-years-why-70-75-percent-fail-leadership-finance/

ㅇ미국, 연간 인수합병 건수는 1,200~1,500건, 세계적으로는 5,000건, 총 거래액은 약 2조 달러

ㅇ지난 40년간 전 세계 4만 건 이상의 인수합병 사례를 엄격하게 통계 분석한 결과, 인수합병의 70~75%가 실패

  : 대부분의 인수합병은 인수 후 매출 성장 증대, 비용 절감, 또는 인수 기업의 주가 유지라는 목표를 달성못해

ㅇ 다모다란: "인수합병은 기업이 취할 수 있는 가장 가치 파괴적인 행동"

  : https://rpc.cfainstitute.org/blogs/enterprising-investor/2019/aswath-damodaran-on-acquisitions-just-say-no

ㅇ 그리고 시간이 지날수록 인수합병의 실패율이 증가세

  : 역학습곡선, 인간은 과거로부터 배우지 못하고 실수를 되풀이

ㅇ 실패 원인은?

  : 끊임없는 주주의 성장 요구, 주주의 걱정 강박에 대한 CEO의 대응 행동 집착

  : 돈에 눈먼 투자은행, 컨설턴트들의 부추김 

ㅇ 실패 유형

  : 대형 인수 대상 기업을 인수 기업에 통합하는 것은 특히 어렵고 실패할 가능성이 높다

  : 인수 기업과 피인수 기업 모두에서 많은 직원을 재배치하고, 통제 체계를 변경하며, 복잡한 운영 절차를 통합해야 하기 때문

  : 과도하게 높은 가격을 지불하여 실패

  : 대규모 인수는 대규모 부채를 요구, 이는 실패로 끝나는 주요 원인

  : 현재 사업 분야와 무관한 인수합병이 전체 인수합병의 거의 40%를 차지

  : 시너지도 없는데 왜? 정말 사고 싶으면 그 회사 주식을 사면 되지 않나?

  : 실제 대부분의 대규모 복합기업 인수합병은 실패로 귀결

  : 이런 어리섞은 의사결정이 왜 이리 자주 벌어지나?

  : 공공적, 인기있는 CEO와 이들을 고용하려는 주주들은 과거의 성공을 재현할 수 있다고 생각한다

  : 그러나 역사와 데이터는 이것이 망상이라고 말해준다

  : 심지어 인수합병 성공시 CEO가 대량의 성과보수를 받는 어처구니 없는 일도 흔해

  : 얄궂은 역사 - 인수합병을 다수 진행하는 CEO가 그렇지 않고 신중한 CEO들보다 평균 4~5년 더 오래 재임

  : 인수 실패에 대한 처벌이 CEO에게 경미한 질책을 하는 데 그치는 경우가 많다. 의도는 좋았다?

ㅇ 대안은?

  : 내부 역량 개발, 브랜드 인식 제고, 파트너쉽, 합작투자

  : 이러한 대안은 ROI가 높은 경향이 있다

  : 그러나 주주와 CEO, 대중의 관심을 확 끌지 못해서 인기가 없다

ㅇ내생각

  : 인수합병뿐 아니라 투자라는 것 자체가 원래 실패로 끝난다

기업, 개인의 회복탄력성에 대한 오해, 시스템 적으로 접근해야 한다

https://bigthink.com/the-long-game/what-1000-year-old-companies-know-about-resilience/

ㅇ우리 문화, 특히 비즈니스 세계에서는 회복력을 위기 대응으로 여기는 경향이 있다. 이는 위험한 생각

  : 강인한 CEO, 불굴의 의지, 쓰러진 정신으로 다시 일어서는" 기업가를 존경한다

  : 그러나 현실은 달라

ㅇ동네의 꼼꼼하고 지역민과 유대가 좋은 세탁소를 생각해보자

  : 잘되던 세탁소는 코로나를 겪으면서 재택붐으로 망하기 직전의 위기에 처한다 

  : 위기는 세탁소 주인의 마케팅 능력, 의지, 실력과는 무관한 외부적 재앙

  : 실제로 수많은 세탁소가 망했다. 의지나 능력과는 무관해

  : 20년간 지역에서 신뢰를 쌓은 세탁소도 한순간에 망한다

ㅇ회복력을 버티는 힘, 인내심으로 여기는 것은 잘못된 접근

  : 이러한 생각은 오히려 지속력이 아닌 소진으로 이어질 뿐

  : 어떻게든 버텨내는 방식에서 벗어나 삶, 사업, 조직을 본질적으로 지속 가능하도록 강건하게 설계하는 접근이 필요

ㅇ회복력은 강인함, 버티기가 아닌 시스템

  : 회복력은 생태계를 정의하는 속성과 훨씬 더 유사한 방식으로 작용

  : 숲이 회복력이 강한 것은 개별 나무 하나하나가 "강해서"가 아닌 네트워크이기 때문, 한두 나무가 죽어도 시스템 실패로 전이되지 않는다

  : 한 나무에 해충이 생기면 뿌리와 토양 속 균류 네트워크를 통해 화학 신호를 보내 이웃 나무들에게 경고

  : 나무가 죽어 빈 공간이 생기면 주변의 나무들이 그 자리를 메우기 위해 경쟁, 이러한 시스템은 중복성을 가지고 있고, 여유 공간이 있다

ㅇ효율을 추구하면 시스템이 위험해진다

  : 기업 경영, 비효율을 없애기 위해 끊임없이 노력, '적시 생산', 재고 최소화, '최소한의 인력'을 추구

  : 하지만 효율성은 회복력의 적이다

  : 완벽한 날씨에 맞춰 최적화된 시스템은 비가 내리기 시작하는 순간 무너진다

  : 일하지 않는 개미 - 개미의 60%는 여유있게 쉬면서 일하며 심지어 20%는 아예 일을 안한다

ㅇ인적 비용의 오류 - 베레타

  : 이탈리아 총기 제조업체인 베레타, 1526년 설립

  : 제2차 세계당시 대규모 설비 증설, 대전 이후, 존립 위기, 수요 급감, 납품 계약 파기, 이탈리아 패전

  : 대부분의 기업은 이러한 상황에서 즉각적이고 대규모로 구조조정하고 해고한다

  : 베레타는 반대로 위기 상황에서도 30년 이상 숙련된 기술자를 해고하지 않았다

  : 대신 적당하고 평범한 품질의 자동차를 생산, 전략적 업태 변화는 아니고 생존을 위한 임시방편, 직원을 유지하고 살아남기 위해

  : 시간이 지나 결국 주력 총기 제품 시장이 회복되었고, 베레타는 보유한 전문 기술을 온전히 유지해 빠르게 매출을 늘렸다

  : 조직이 환경이 나빠지자마자 인력을 감축하면, 조직의 신경계에 손상이 가해진다

  : 남겨진 사람들은 방어적이 되고, 위험을 감수하려 하지 않으며, 자신도 해고 대상이 될까 봐 나쁜 소식을 공유하지 않는다

  : 결국 조직은 ‘조직의 기억’, 즉 실제 업무 처리 방식에 대한 암묵지와 누적된 노하우를 잃는다

ㅇ지속 가능한 조직은 핵심인력을 관리해야 할 비용이 아니라 보존해야 할 자본으로 여긴다

  : 그들은 위기가 닥쳤을 때 재무제표가 아닌, 구성원들이 힘을 합쳐 문제를 해결하려는 의지가 있어야 살아남는다는 것을 이해

ㅇ고성장의 함정

  : 캘리포니아 화이트 산맥, 메투셀라(므두셀라)라는 이름의 나무, 이 나무는 수령이 5,000년, 브리슬콘 소나무

  : 이 나무의 단면 나이테는 믿을 수 없을 정도로 좁다. 어떤 해에는 나무가 겨우 몇 밀리미터밖에 자라지 않아

  : 브리슬콘 소나무는 지구상에서 가장 끈질긴 생명체, 그 이유는 성장 속도가 매우 느리기 때문

  : 목재는 밀도가 높아 해충이 뚫고 들어갈 수 없고, 수지가 풍부하여 거의 썩지 않아

  : 반면 현대 비즈니스 세계는 "속도"에 집착, 연간 5% 성장률은 실패로 취급. 조직은 견고함을 잃어

  : 회사가 너무 빠르게 성장하면 기업 문화가 희석된다

  : 회사의 가치가 확립되고 전파되는 속도보다 사람을 더 빨리 고용하고, 그때그때 즉흥적으로 프로세스를 만들고 확장을 위한 빚이 늘어

  : 날씨가 맑을 때는 웅장해 보이지만, 지진이 나면 무너진다

  :  장수 기업들은 "자연스러운 속도"로 성장. 이들은 내부 역량이 외부의 복잡성을 따라잡을 수 있는 속도로 확장

  : 그들은 가장 큰 기업이 되기를 원하는 것이 아니라 가장 "응집력 있는" 기업이 되기를 원한다

  : 응집력이란 조직이 스트레스 상황에서도 행동을 조율할 수 있는 능력

  : 응집력이 있다면 변화에 유연하게 대처할 수 있다. 하지만 단순히 "크고" "빠른" 기업이라면 대개 실패한다

ㅇ미완성의 규율

  : 가장 직관에 반하는 교훈, 즉 지속적인 유지 관리의 중요성

  : 건설 회사 곤고구미(AD 578년 설립)는 불교 사찰 건축 전문

  : 건축 책임자들은 프로젝트를 "완료"한다는 표현을 쓰지 않아, 사찰을 생명체로 여기며 지속적으로 교체, 점검한다

  : 오래도록 집을 유지하는 비결은 상태가 좋을 때 꾸준히 관리하는 데 있다

  : 비즈니스 시스템도 마찬가지, 고성장과 손쉬운 자금 조달 시기에는 유지 보수를 소홀히 하고, 조직 문화의 사소한 마찰을 무시

  : 성장을 위해 공급업체와의 관계를 단순한 거래로 전락시키고, 중간 관리자 교육을 중단

  : 시스템은 돌오가는 중이나 실은 이를 건강하다고 착각하는 것

  : 회복력이 강한 조직은 호황기를 활용하여 자신들의 가정을 철저히 검증한다

ㅇ세탁소의 사례

  : 앞서 처음, 동네의 꼼꼼하고 지역민과 유대가 좋은 세탁소를 다시 생각해보자

  : 이 세탁소는 드물게 살아남았다. 왜

  : 1) 그는 거래보다 관계를 우선시했다. 그는 손님을 단순히 정장을 입은 사람이 아니라 한 사람으로서 고객을 바라보았다

  : 2) 그는 고성장보다는 지속 가능한 성장에 만족했다. 50개의 프랜차이즈를 열려고 애쓰지 않고, 하나의 매장을 완벽하게 만드는 데 집중했다

  : 3) 그는 끊임없는 관리를 실천했다. 20년 동안 매일같이 자신의 "고객 생태계"를 돌보았다

ㅇ회복탄력성이란

  : 회복탄력성은 혼자서 이뤄낼 수 있는 것이 아닌 공동의 시스템적 성과

  : 수십 년에 걸쳐 이루어진 수천 개의 작고 화려하지 않은 결정들, 즉 조금 덜 효율적이고, 조금 더 인간적이며, 인내심을 갖는 결정들의 결과

  : 개개인을 더 강하게 만든다고 회복탄력성을 키울 수 있는 것이 아니다

  : 회복탄력성을 키우는 방법은 보존할 가치가 있는 시스템을 구축하는 것