https://bigthink.com/the-long-game/what-1000-year-old-companies-know-about-resilience/
ㅇ우리 문화, 특히 비즈니스 세계에서는 회복력을 위기 대응으로 여기는 경향이 있다. 이는 위험한 생각
: 강인한 CEO, 불굴의 의지, 쓰러진 정신으로 다시 일어서는" 기업가를 존경한다
: 그러나 현실은 달라
ㅇ동네의 꼼꼼하고 지역민과 유대가 좋은 세탁소를 생각해보자
: 잘되던 세탁소는 코로나를 겪으면서 재택붐으로 망하기 직전의 위기에 처한다
: 위기는 세탁소 주인의 마케팅 능력, 의지, 실력과는 무관한 외부적 재앙
: 실제로 수많은 세탁소가 망했다. 의지나 능력과는 무관해
: 20년간 지역에서 신뢰를 쌓은 세탁소도 한순간에 망한다
ㅇ회복력을 버티는 힘, 인내심으로 여기는 것은 잘못된 접근
: 이러한 생각은 오히려 지속력이 아닌 소진으로 이어질 뿐
: 어떻게든 버텨내는 방식에서 벗어나 삶, 사업, 조직을 본질적으로 지속 가능하도록 강건하게 설계하는 접근이 필요
ㅇ회복력은 강인함, 버티기가 아닌 시스템
: 회복력은 생태계를 정의하는 속성과 훨씬 더 유사한 방식으로 작용
: 숲이 회복력이 강한 것은 개별 나무 하나하나가 "강해서"가 아닌 네트워크이기 때문, 한두 나무가 죽어도 시스템 실패로 전이되지 않는다
: 한 나무에 해충이 생기면 뿌리와 토양 속 균류 네트워크를 통해 화학 신호를 보내 이웃 나무들에게 경고
: 나무가 죽어 빈 공간이 생기면 주변의 나무들이 그 자리를 메우기 위해 경쟁, 이러한 시스템은 중복성을 가지고 있고, 여유 공간이 있다
ㅇ효율을 추구하면 시스템이 위험해진다
: 기업 경영, 비효율을 없애기 위해 끊임없이 노력, '적시 생산', 재고 최소화, '최소한의 인력'을 추구
: 하지만 효율성은 회복력의 적이다
: 완벽한 날씨에 맞춰 최적화된 시스템은 비가 내리기 시작하는 순간 무너진다
: 일하지 않는 개미 - 개미의 60%는 여유있게 쉬면서 일하며 심지어 20%는 아예 일을 안한다
ㅇ인적 비용의 오류 - 베레타
: 이탈리아 총기 제조업체인 베레타, 1526년 설립
: 제2차 세계당시 대규모 설비 증설, 대전 이후, 존립 위기, 수요 급감, 납품 계약 파기, 이탈리아 패전
: 대부분의 기업은 이러한 상황에서 즉각적이고 대규모로 구조조정하고 해고한다
: 베레타는 반대로 위기 상황에서도 30년 이상 숙련된 기술자를 해고하지 않았다
: 대신 적당하고 평범한 품질의 자동차를 생산, 전략적 업태 변화는 아니고 생존을 위한 임시방편, 직원을 유지하고 살아남기 위해
: 시간이 지나 결국 주력 총기 제품 시장이 회복되었고, 베레타는 보유한 전문 기술을 온전히 유지해 빠르게 매출을 늘렸다
: 조직이 환경이 나빠지자마자 인력을 감축하면, 조직의 신경계에 손상이 가해진다
: 남겨진 사람들은 방어적이 되고, 위험을 감수하려 하지 않으며, 자신도 해고 대상이 될까 봐 나쁜 소식을 공유하지 않는다
: 결국 조직은 ‘조직의 기억’, 즉 실제 업무 처리 방식에 대한 암묵지와 누적된 노하우를 잃는다
ㅇ지속 가능한 조직은 핵심인력을 관리해야 할 비용이 아니라 보존해야 할 자본으로 여긴다
: 그들은 위기가 닥쳤을 때 재무제표가 아닌, 구성원들이 힘을 합쳐 문제를 해결하려는 의지가 있어야 살아남는다는 것을 이해
ㅇ고성장의 함정
: 캘리포니아 화이트 산맥, 메투셀라(므두셀라)라는 이름의 나무, 이 나무는 수령이 5,000년, 브리슬콘 소나무
: 이 나무의 단면 나이테는 믿을 수 없을 정도로 좁다. 어떤 해에는 나무가 겨우 몇 밀리미터밖에 자라지 않아
: 브리슬콘 소나무는 지구상에서 가장 끈질긴 생명체, 그 이유는 성장 속도가 매우 느리기 때문
: 목재는 밀도가 높아 해충이 뚫고 들어갈 수 없고, 수지가 풍부하여 거의 썩지 않아
: 반면 현대 비즈니스 세계는 "속도"에 집착, 연간 5% 성장률은 실패로 취급. 조직은 견고함을 잃어
: 회사가 너무 빠르게 성장하면 기업 문화가 희석된다
: 회사의 가치가 확립되고 전파되는 속도보다 사람을 더 빨리 고용하고, 그때그때 즉흥적으로 프로세스를 만들고 확장을 위한 빚이 늘어
: 날씨가 맑을 때는 웅장해 보이지만, 지진이 나면 무너진다
: 장수 기업들은 "자연스러운 속도"로 성장. 이들은 내부 역량이 외부의 복잡성을 따라잡을 수 있는 속도로 확장
: 그들은 가장 큰 기업이 되기를 원하는 것이 아니라 가장 "응집력 있는" 기업이 되기를 원한다
: 응집력이란 조직이 스트레스 상황에서도 행동을 조율할 수 있는 능력
: 응집력이 있다면 변화에 유연하게 대처할 수 있다. 하지만 단순히 "크고" "빠른" 기업이라면 대개 실패한다
ㅇ미완성의 규율
: 가장 직관에 반하는 교훈, 즉 지속적인 유지 관리의 중요성
: 건설 회사 곤고구미(AD 578년 설립)는 불교 사찰 건축 전문
: 건축 책임자들은 프로젝트를 "완료"한다는 표현을 쓰지 않아, 사찰을 생명체로 여기며 지속적으로 교체, 점검한다
: 오래도록 집을 유지하는 비결은 상태가 좋을 때 꾸준히 관리하는 데 있다
: 비즈니스 시스템도 마찬가지, 고성장과 손쉬운 자금 조달 시기에는 유지 보수를 소홀히 하고, 조직 문화의 사소한 마찰을 무시
: 성장을 위해 공급업체와의 관계를 단순한 거래로 전락시키고, 중간 관리자 교육을 중단
: 시스템은 돌오가는 중이나 실은 이를 건강하다고 착각하는 것
: 회복력이 강한 조직은 호황기를 활용하여 자신들의 가정을 철저히 검증한다
ㅇ세탁소의 사례
: 앞서 처음, 동네의 꼼꼼하고 지역민과 유대가 좋은 세탁소를 다시 생각해보자
: 이 세탁소는 드물게 살아남았다. 왜
: 1) 그는 거래보다 관계를 우선시했다. 그는 손님을 단순히 정장을 입은 사람이 아니라 한 사람으로서 고객을 바라보았다
: 2) 그는 고성장보다는 지속 가능한 성장에 만족했다. 50개의 프랜차이즈를 열려고 애쓰지 않고, 하나의 매장을 완벽하게 만드는 데 집중했다
: 3) 그는 끊임없는 관리를 실천했다. 20년 동안 매일같이 자신의 "고객 생태계"를 돌보았다
ㅇ회복탄력성이란
: 회복탄력성은 혼자서 이뤄낼 수 있는 것이 아닌 공동의 시스템적 성과
: 수십 년에 걸쳐 이루어진 수천 개의 작고 화려하지 않은 결정들, 즉 조금 덜 효율적이고, 조금 더 인간적이며, 인내심을 갖는 결정들의 결과
: 개개인을 더 강하게 만든다고 회복탄력성을 키울 수 있는 것이 아니다
: 회복탄력성을 키우는 방법은 보존할 가치가 있는 시스템을 구축하는 것
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